Partout, toujours et pour chacun, la complexité, via des réglementations foisonnantes, envahit notre vie. Si parfois l’on s’y résigne, il est cependant un domaine où cette complexité est plus douloureusement ressentie : celui des prélèvements obligatoires. En effet, au désagrément d’avoir à consentir à une ponction sur leurs ressources, s’ajoute pour les contribuables, la crainte de ne pas réussir à s’acquitter correctement des obligations mises à leur charge…
D’où les intentions proclamées de la combattre et les rares tentatives en ce sens, sans grand dommage pour elle jusqu’à présent, car c’est à ses effets que l’on s’en est pris, plus qu’à ses causes profondes. Mais si elle se maintient – voire se renforce – n’est-ce pas parce que, d’une certaine façon, elle répond à une " demande sociale ", que sont réunies les conditions qui la rendent " gérable " et, qu’en fin de compte, elle ne présente peut-être pas que des désavantages ?
 
 

Le système anglais de santé, le National Health Service, est un système très majoritairement public, financé directement par l’impôt et dont la mise en place, après la seconde guerre mondiale, en 1948, posait comme principe l’accès gratuit aux soins. Il en est résulté un système un peu atypique parmi les autres grands pays européens (exception faite de l’Italie), où l’Etat jouait un rôle tout-à-fait majeur : financeur prépondérant du système, il structurait lui-même l’offre de soins et assurait la régulation de l’ensemble et ce, jusqu’à la réforme mise en place au début des années 90.
 
 

Pour être banquier, on n’en est pas moins homme et, comme tel, soumis à la tentation. Notables dans leur province, le directeur d’agence, voire le chargé de clientèle, peuvent-ils, en effet, refuser le coup de pouce salvateur pour l’industriel qui fait travailler la moitié du bourg ou le délai vital pour le commerçant en vue, provisoirement dans le rouge ?
Et quand le carcan des interdits interne les empêche d’innover, alors que, tant leur identité professionnelle que la simple efficience économique, les poussent à prendre des risquent qu’ils jugent " mesurés ", quelles " bonnes raisons " trouveront-ils pour transgresser les règles et prendre les risques de sanction que cela implique ?
La normalisation des pratiques au sein des entreprises, en ôtant toute légitimité à tout autre moteur de la réalisation du travail et en s’appuyant sur la seule action de l’appareil de sanction, porte alors en elle-même la négation de la complexité de l’action de l’individu et les germes de la transgression.
 

Les constructeurs automobiles ont, depuis longtemps, développé des relations dites de partenariat avec leurs fournisseurs et leurs équipementiers. Mais ces relations connaissent actuellement de nouveaux développements, qui vont au-delà des pratiques de co-développement et d’organisation industrielle en juste-à-temps : elles visent un partage des risques entrepreneuriaux avec leurs équipementiers et fournisseurs stratégiques, ainsi qu’une coordination directe entre les principaux intervenants de la filière.
En cela, l’industrie automobile suit les traces de Nike, Dell et autres Benetton qui ont su imposer la mise en place de relations collaboratives fortes tout au long de la chaîne de valeur propre à leurs activités.

Le succès de l’OPE de TotalFina sur Elf est aussi la victoire d’un certain type de discours. L’aptitude du stratège à faire le marketing de sa vision, ressemble à l’aptitude du marketer à mettre en scène son produit par l’emballage et la publicité. L’analyse de discours, appliquée à la controverse publicitaire qui a opposé ces deux entreprises au cours de l’été 1999, permet de mettre en évidence la capacité du stratège à " faire " la stratégie avec des " mots ". Nous suggérons l’idée que, parmi la diversité des facteurs et des discours susceptibles d’expliquer le succès d’une telle opération, ce discours managérial est un instrument non négligeable pour " énacter " la stratégie.
 
 

Comment les pratiques de G.R.H. évoluent-elles dans le contexte Hight Tech de la Silicon Valley ?. Quelles sont les évolutions en matière de positionnement de la fonction, de partage des rôles d’utilisation massive des nouvelles technologies, de développement de knowledge management ? Ces pratiques émergentes, parfois extrêmes, constituent-elles les prémisses d’un nouveau modèle de management susceptible de s’appliquer, de façon plus large, à d’autres secteurs et d’autres contextes ou restent-elles spécifiques au monde très particulier de la haute technologie informatique ? Thierry Picq et Pascal Langevin nous emmènent à la découverte du futur possible ( ?) de nos entreprises.
 
 

A sa naissance, Holon Tech s’était définie comme " une entreprise privée constituée pour révolutionner l’accès à l’information en créant des technologies, des produits et des services innovants centrés sur les réseaux ". Elle ne s’est pas construite autour d’un produit particulier, mais de gens talentueux et motivés et d’un concept d’entreprise. Elle s’était surtout définie comme un projet entrepreneurial autour de quelques slogans : " Freedom, fun, passion ", " Goal, future, team ", " Individual satisfaction and growth ". Six ans après, l’histoire d’Holon Tech est-elle une success-story ? D’ailleurs, les histoires de réussites sont-elles tellement différentes des autres ? Et le voyage n’est-il pas aussi important que la destination ?