Le passage aux 35 heures est une opération lourde pour une entreprise, mais les chemins suivis par chacune sont différents.
Dans le cas d’Air France, souvent placée sous les feux de l’actualité, le processus se devait d’être soigneusement étudié.
Trois points, en particulier, méritent attention dans le récit qu’en fait Guy Rosès : la volonté de ménager, avant toute négociation, une phase préliminaire d’analyse des diverses situations de travail, menée par des intervenants externes, pour sortir des représentations passionnelles ; la mise en place de négociations décentralisées et simultanées dans vingt-six établissements, grande première chez Air France ; enfin, l’extraordinaire technicité que requiert le réglage fin de toute une série de " détails-qui-n’en-sont-pas ".
Même si le bilan de l’opération est délicat à faire, l’entreprise aura certainement beaucoup appris du processus.
 
 

Alors que les nouvelles technologies de la communication et la spéculation financière semblent focaliser l’attention des dirigeants sur le très court terme, comment gérer la Recherche & Développement, dont on affirme qu’elle est déterminante pour l’avenir de la firme dans une concurrence de plus en plus basée sur des stratégies d’innovation répétée ? Face aux nouvelles exigences d’une rentabilité toujours plus élevée, le management de la recherche se ramènerait-il alors au management de projet ?
 

Comment le passage à l’Euro affecte-t-il les modes de gestion et la réflexion stratégique des PME ? L’étude des mesures prises par une vingtaine de PME françaises, montre qu’elles se rapportent essentiellement à un réaménagement, par le biais de nouveaux logiciels, des procédures techniques de " conformité externe de l’entreprise à l’Euro ", dans une représentation inchangée de leur environnement concurrentiel.
Il en résulte une vision réductrice des opportunités stratégiques associées à l’arrivée de cette nouvelle monnaie. A moyen et long terme, l’Euro suscite chez les PME une position d’attente inquiète et un sentiment d’incertitude sur l’éventualité de changements plus significatifs, que le cloisonnement persistant du marché européen et la lenteur du passage à l’Euro des plus grandes entreprises avec qui elles sont en relation tendent à conforter.
 
 

Le management environnemental connaît, depuis trois ans, un réel engouement auprès des industriels dans les pays d’Europe : les entreprises certifiées selon la norme ISO 14001 de " système de management environnemental " sont de plus en plus nombreuses. Cette adhésion à la norme ISO 14001 dépasse les espérances suscitées par la diffusion du dispositif volontaire Eco-audit qui l’avait précédée. Ces référentiels font maintenant partie de l’actualité des entreprises, mais beaucoup en ignorent l'histoire. Leur rédaction et leur diffusion témoignent d'un jeu d’influence et de concurrence entre institutions publiques, organismes de normalisation, et lobbying industriel pour définir ce que pourrait être une action volontaire des entreprises en faveur de l’environnement, et en quoi cette action volontaire peut s’articuler avec les pratiques de négociation et de réglementation existant par ailleurs.
 
 

En réponse à Anna KARINA se lamentant, dans " Pierrot le fou " de Godard :  " Qu’est-ce que je peux faire?  J’sais pas quoi faire… ", l’homme politique moderne, disciple zélé du Président Queuille, pourrait-il répondre : " Ne rien faire, surtout, ne rien faire… " ?
C’est ce que pense – et démontre – Pierre AFFUZZI, fin connaisseur d’une Haute Administration dont il épingle les pratiques et démonte les rationalités perverses au travers d’exemples précis. La non-décision, loin d’être une inaction ou un dysfonctionnement, s’érigerait alors en système, échappatoire commode pour des acteurs politiques affaiblis. Au-delà de la charge, c’est bien d’une théorie de la responsabilité politique et d’une pratique du contrôle de la décision, dans le prolongement des analyses de Lucien SFEZ, qu’il s’agit ici.
 
 

Ceci est un voyage en arrière vers les réalités industrielles du début du XXe siècle. Si Gérer & Comprendre avait existé à cette époque, il aurait sûrement publié ce texte écrit par Paul Vanuxem, ingénieur des manufactures de l’Etat, et qui relate une histoire de conflit ouvrier, d’organisation.
Ce texte est intéressant par son style et par sa méthode d’observation. Il nous questionne sur la pérennité des phénomènes de gestion. La même histoire pourrait-elle se reproduire aujourd’hui ?
Nos théories actuelles permettent-elles d’interpréter ce qui s’est passé à cette époque ?
Questions qui vont à contre courant des modes qui tentent de nous faire croire que l’industrie se réinvente tous les dix ou vingt ans. L’analyse de ce texte donne à penser, jusqu’à aujourd’hui.
Les chemins de cette réflexion seront explorés après le texte lui-même. Mais d’abord, laissons-nous séduire. Respirons l’odeur des cigares. Voyageons dans le pays des " poupées " et des " canards ".
Ce n’est pas Cuba, c’est Beauvais, avant la première guerre mondiale.
 
 

Depuis que nous publions dans nos colonnes le témoignage des fondateurs de la gestion, nous avons interviewé des économistes, des ingénieurs, des financiers mais jamais encore nous n’avions évoqué le courant psychosociologique et ses promoteurs en France.
Pourtant, né en Amérique dans le droit fil des théories d’Elton Mayo, de Carl Rogers ou de Kurt Lewin, s’appuyant à l’occasion sur la psychanalyse et ses dérivés, ce courant a profondément marqué, depuis quarante ans, les pratiques de gestion des entreprises françaises, grandes ou petites.
A l’origine, une poignée de pionniers, d’horizons professionnels et idéologiques divers, rassemblés autour d’un même questionnement sur la place de l’individu dans les organisations de travail.
Parmi eux, Eugène Enriquez, Humaniste au carrefour de toutes les sciences humaines, consultant et universitaire, et co-fondateur de l’ARIP, première association des professionnels de cette approche novatrice.