Pour faire fonctionner efficacement un appareil de production de haut niveau technique, une entreprise n'a plus besoin d'un personnel passif, soumis aux ordres de sa hiérarchie. Mais cela n'implique pas d'importer sans discernement les modes de management qui prévalent dans les pays industriels. Au contraire, l'entreprise aura d'autant plus de chances d'arriver à ses fins, qu'elle s'intéressera aux formes de coopération et d'insertion de l'individu, compatibles, au sein de la communauté où elle opère, avec une prise en charge, par chacun, des problèmes collectifs. C'est ce que Danone a réussi à mettre en place, dans sa filiale mexicaine, en utilisant ,de manière très efficace, le sens donné, dans le contexte local, à la vie d'une communauté soudée et égalitaire, marquée par d'intenses rapports d'aide mutuelle.
 
 
 

L'apparition et le développement des lits fluidisés ont suivi des cheminements parfois fort différents selon les applications, cheminements qui obéissent à autant de processus d'innovation. Quelques exemples, relevés dans l'histoire du développement de ces procédés, montrent qu'à côté du développement organisé d'une innovation à des fins compétitives, quelques-unes des applications ou tentatives d'application des lits fluidisés doivent leur existence à la séduction exercée par cet état un peu particulier de la matière sur les responsables de programmes de R&D.
 
 

Qu'est-ce que ce travail, niché entre conception et production, et que l'on nomme, tout bonnement, "activité modification de produit " ? S'agit-il d'une activité instituée, stabilisée ? Ou, au contraire de pratiques empiriques, de tours de mains cachés, de bricolages discrets? Et, dans les deux cas, de quels enseignements utiles cette activité est-elle porteuse ?
En fait, l'observation fine des pratiques de modification montre que c'est du fonctionnement de l'entreprise selon un modèle réticulaire qu'il est question et, qu'à n'en pas douter, l'activité modification anticipe sur une série de questions qui ne sont encore qu'en germe dans l'entreprise.
 
 

Le changement organisationnel, auquel sont confrontées de plus en plus d'entreprise, est un processus qui nécessite, de qui a la charge de le conduire, beaucoup de pragmatisme et de minutie. Comme il n'existe pas de méthode généralisable de réussite du changement, le consultant doit, avant tout, s'imprégner de l'histoire, des règles, des modes de coordination, de coopération et des objectifs des entreprises. Le changement organisationnel mené chez Shell Berre, en constitue une illustration très concrète.
 
 

Dans une situation de gestion caractérisée par la fabrication de produits typiques, comment plus de quatre cents agriculteurs et une vingtaine d'affineurs s'accordent-ils sur la quantité et la qualité des fromages qu'ils doivent produire ? Sur quelle organisation la filière repose-t-elle ? La réponse qu'apporte l'analyse de la production de Comté est qu'il est nécessaire de faire reposer les deux outils traditionnels de coordination, les prix et les contrats, sur une troisième modalité, la confiance organisationnelle.
 
 
 

À l'heure où la mode est aux fusions d'entreprise, le regard se porte sur les banques d'affaires qui les orchestrent. Le grand public ne les connaît guère et les considère avec une sorte de crainte révérencielle : c'est la toute-puissante finance internationale. Pourtant, à l'occasion d'un stage, le narrateur a découvert un tout autre visage des banques d'affaires anglo-saxonnes. Serait-ce le vrai ?
 
 

La place de l'agriculture, le rôle du gouvernement, la formation du capital, le rôle de la guerre et celui des impôts, la consommation des riches et le peu d'intérêt des professeurs d'Oxford pour leur tâche : les sujets qu'abordent nos amis Quesnay, Smith, Buccleugh et Rosine sont tout aussi variés et tout aussi d'actualité que dans leur précédente apparition. Qui de Quesnay et de Smith l'emportera ?
Que la postérité en juge !