En Argentine, pays développé malmené par une crise économique et morale sans précédent, la question de l'éthique se pose avec une acuité particulière. La société argentine, rongée par la corruption, manque, semble-t-il, de normes pratiques, portées par les mœurs et par la loi, qui lui fournissent une conception acceptable du bien et du mal. Chacun est alors tiraillé entre des références morales qui incitent à être honnête et l'appartenance à des groupes d'amitié dont les rapports à l'extérieur sont régis par une combinaison de défense peu scrupuleuse des intérêts communs et de loi du silence. Pour asseoir son développement, la filiale locale d'une grande entreprise française va alors devoir travailler à aider ses membres à surmonter ces tiraillements et ces doutes.
 
 
 

Pour les théoriciens de l'apprentissage organisationnel, l'organisation est apprenante quand les croyances, les valeurs et les idéologies qui structurent les représentations individuelles et collectives sont remises en cause et quand les membres de l'organisation sont en mesure de procéder à une évaluation des prémisses qui servent de base à leurs décisions. Mise à l'épreuve des faits dans le cadre d'une étude demandée par la SNCF sur les effets du programme " Nouveaux services - Emplois jeunes ", cette théorie s'est confortée par un certain nombre de répercussions positives sur l'organisation et ce, au niveau tant des croyances des différents acteurs que de leurs pratiques de gestion.
 
 

D'abord, le concept d'intrapreneuriat met en jeu des valeurs : sens du risque, responsabilité, volonté de changement. Il valorise ensuite des comportements : acceptation des risques, prise d'initiatives et de responsabilités, travail en équipe. Il prône enfin des mises en situation spécifiques : essaimage, start-up internes, projets, etc. Mais qui transmettra ces valeurs et attitudes ? Comment préparer ceux qui souhaitent vivre ces situations entrepreneuriales ? Comment développer les bons comportements, de façon cohérente et sans provoquer de rupture ou d'exclusions ? Rien ne peut remplacer la multiplication des rencontres et des échanges avec des créateurs d'entreprise, répond l'auteur…
 
 

Admiratifs de nos réalisations technologiques et de nos grands projets, nos voisins européens sont simultanément surpris de constater que cette avant-garde moderne cohabite avec ce qu'ils perçoivent comme autant d'archaïsmes : pourquoi donc les réussites les plus exemplaires, qui ailleurs valent à leurs auteurs admiration et reconnaissance, suscitent-elles chez nous plus souvent aigreur et scepticisme qu'incitation dynamique à s'en inspirer ? L'entreprise étudiée dans cet article illustre ainsi une situation que les défenseurs de la modernisation du service public regarderont comme paradoxale : écartelée entre le refus viscéral de certains de ses agents de discuter des aspects positifs d'une expérience-pilote et succès éclatant de cette même organisation, construite sur les compétences de ses personnels et sur leur capacité à s'investir dans une démarche novatrice, qu'en est-il de son devenir ? Serions-nous une fois de plus placés devant une de ces bizarreries hexagonales qui suscitent, hors de France, une vraie perplexité ?
 
 

L'entre-deux guerres a vu émerger quelques grandes figures du monde des affaires qui se sont épanouies dans les années 50-60 et ont marqué le développement du capitalisme français moderne. Au rang de ces hommes d'affaires érigés en véritables mythes de la réussite individuelle, on pourrait citer Marcel Bleustein Blanchet, inventeur de la publicité moderne ou Sylvain Floirat, fondateur d'UTA reconverti dans les médias. Mais une figure, sans conteste, s'impose à toutes les autres : celle de Marcel Dassault, pionnier de l'aéronautique, rescapé de Buchenwald, bâtisseur d'empire industriel et politicien atypique. François Chadeau en retrace le parcours dans un ouvrage de référence en matière d'écologie des populations d'entreprises, que l'on se doit d'avoir lu, nous dit Michel Villette.
 
 
 

La plupart des travaux sociologiques (et ergonomiques) concernant la coopération dans le travail ont surtout mis l'accent sur des coopérations au sein d'équipes de travail stables et entre des intervenants familiers les uns des autres. Que penser, alors, du devenir des équipes de travail et de leur mode de travail collectif alors que les cercles où les salariés interviennent se multiplient et s'entrecroisent considérablement, aujourd'hui ?