La question de savoir qui possède et qui contrôle les entreprises définit des dimensions de l’économie étroitement liées au tissu social et politique d’un pays. L’impact de la globalisation, perçu dans la plupart des nations, reste pourtant très largement modéré par les relations qui existent entre actionnaires, entreprises et gouvernements. Pour de nombreuses  décisions stratégiques majeures, la gouvernance d’entreprise n’est ainsi pas mise en œuvre au travers du conseil d’administration mais elle reste le fait d’un réseau d’actionnariat national. Dans l’absolu, s'il n’est possible d’affirmer ni que  les systèmes traditionnels nationaux améliorent, ni qu’ils diminuent le bien-être d’un pays, il y a peu de doute, en revanche, que les réseaux d’actionnariat ont, dans certains pays, des incidences sur les transformations structurales. Finalement, la globalisation reste encore une affaire locale…
 
 

L’histoire allemande récente témoigne d’une réduction des holdings d’institutions financières, autrefois particulièrement présentes, et suggère une tendance à la désintégration du réseau allemand de propriété des entreprises et à l’adoption d’un mode de gouvernance plus proche du système anglo-saxon. Pourtant, la persistance de la structure d’ensemble du réseau d’actionnariat suggère que la structure globale reste robuste. Quel en serait alors l’intérêt ? L'analyse de petit monde menée par les auteurs suggère une réponse fascinante : les banques détenues par l’État et les gouvernements locaux continueraient à exercer le contrôle par des participations croisées bien structurées. Le capitalisme allemand n’est pas global. Il n’est pas national. Il est régional.
 
 

Le cas coréen suggère que ni la globalisation croissante des marchés financiers, ni même la crise financière, n’induisent nécessairement une propriété plus dispersée du capital et un système de gouvernance plus transparent. Les réformes des chaebols provoquées par l’écroulement de l’économie coréenne et exigées par le FMI et la Banque Mondiale, témoignent des limites d’une restructuration des entreprises initiée par des forces extérieures. Mais la concurrence accrue, l’activisme des actionnaires et l’application stricte de la loi sur le commerce équitable forcent les chaebols à se concentrer sur leurs activités principales et rendent plus difficiles les participations croisées. Pour des chaebols restructurés de cette façon, le concept de "petit monde" prend alors tout son sens.
 
 

 En Italie, le développement de normes plus saines de protection des petits actionnaires ainsi que la limitation des accords de contrôle ont réduit le degré de participation partagée et l’utilisation de blocs de contrôle par les grands actionnaires. Ces réformes ont également scindé les principaux groupes d’actionnaires en plusieurs réseaux de taille plus restreinte. Toutefois, le changement significatif de la densité du réseau des participations n’a pas affecté ses caractéristiques d’ensemble : les liens  avec les autres co-actionnaires demeurent aussi " fermés " entre eux et aussi " proches " les uns des autres. Ainsi, malgré  l’accroissement massif de sa fragmentation, le réseau des entreprises italiennes reste un " petit monde ", au sens technique  comme au sens pratique.
 
 

Aux Etas-Unis, les réseaux des conseils d’administration et des administrateurs étaient des petits mondes en 1990 et le sont  toujours en 2001, en dépit de grandes transformations dans la composition des populations concernées, de conseils d’administration plus restreints et de la propension beaucoup plus faible des entreprises à partager des administrateurs.
Paradoxalement, au moment même où la réforme de la gouvernance des entreprises devient une priorité majeure de Washington et alors qu'un petit nombre d’investisseurs institutionnels dispose de la taille et de l’influence potentielle pour faire appliquer de telles réformes dans les entreprises de leur portefeuille, il semble que la propriété de "petit monde" de ce réseau soit restée imperméable aux changements d’environnement et aux transformations conséquentes de la nature de la gouvernance d’entreprise.
 
 
 

A la fin du XIXème siècle, l’idée de rationalité s’installe dans des entreprises dont la taille augmente, poussant ainsi à créer un savoir bénéficiant du statut de science fondée sur le socle épistémologique qui avait servi aux sciences dites exactes.
Malheureusement, la faiblesse de la réflexion théorique dans les écoles de commerce et d’ingénieurs de l’époque et le désintérêt de l’université pour la science des affaires laissent le champ libre à la publication de tous les excès..Les sciences de gestion, apparues depuis une trentaine d’années, méritent-elles désormais davantage la qualification de science ? Entre la science des affaires d’antan et les sciences de gestion telles qu’elles se développent aujourd’hui, y a-t-il un simple changement d’étiquette ou bien y a-t-il une véritable solution de continuité ? L’évolution des dix dernières années fait pencher l’auteur en faveur de cette seconde hypothèse.
 
 

Cet article esquisse une trajectoire historique de la gestion de projet en s’attachant à nommer et à caractériser les grandes étapes et à comprendre les principaux leviers de développement et de diffusion. L’histoire de la gestion de projet est à la  fois celle de pratiques peu - ou pas - institutionnalisées, puis celle de pratiques institutionnalisées. Entre les deux, la gestion de  projet est devenue un modèle de management très diffusé dans les organisations. Au final, pourtant, l’histoire de la gestion de projet reste à écrire !
 
 
 

Retour sommaire