VOIR LOIN ET REAGIR VITE
Entretien avec Xavier
Fontanet, Président
d’Essilor
International,
mené par Frédérique Pallez
et Francis Pavé
CSO-ENPC
Comment
se dirige une entreprise
issue de la
fusion entre
une coopérative ouvrière et une famille
d’entrepreneurs ? Comment se gère
un groupe mondial mono produit dont l’équipe dirigeante est
essentiellement
nationale ? C’est l’histoire, très particulière,
d’Essilor. Négociations
avec l’actionnariat, sélection des meilleurs, gestion des
différentes cultures,
ses dirigeants n’hésitent pas à être
présents partout. Le temps devient
précieux comme de l’or. Du coup, le choix des ordres du jour du
comité
exécutif, l’anticipation permanente, et la rapidité de
réaction deviennent des
armes stratégiques essentielles pour les dirigeants.
AUTRES TEMPS, AUTRES LIEUX
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LA LOGAN, SUR LES PAS DE LA 2
CV ?
par Jean-Louis LOUBET
Professeur d'Histoire
contemporaine à l'Université
d'Evry -Val d'Essonne, Chercheur au
LHEST (Evry) et à l'IDHE (CNRS)
Pourquoi concevoir une voiture
très bon
marché quand les
états-majors des firmes automobiles rêvent de construire
des voitures de
luxe ? Quelles études de marché ont pu pousser
Citroën à lancer la 2 CV,
et Renault la Logan soixante ans plus tard ? Qui a eu l’audace de
concevoir, à chaque époque, un produit qui bousculait les
habitudes et les
certitudes de chaque entreprise ? Le chemin fut long pour passer
du
scepticisme ambiant à l’excitation de la réalisation
effective de la voiture
économique. Les concepteurs et les ingénieurs se
déchaînèrent pour trouver tous
les moyens de produire moins cher. Cependant, Citroën ne croyait
guère au
succès de la 2 CV, ni Renault en l’intérêt du
marché européen occidental pour
la Logan. La réussite ne serait-elle qu’une divine
surprise ?
LA VALEUR DE L’INCOMPETENCE :
DE LA MAFIA
TOUT COURT
A
LA MAFIA UNIVERSITAIRE. UNE APPROCHE METHODOLOGIQUE
par Diego GAMBETTA (texte d’un débat
transcrit
par Hervé DUMEZ)
Pour la mafia, la
régulation des
marchés criminels par la
violence n’est pas un choix économique satisfaisant. Il vaut
mieux réguler par
un lien de dépendance. La mafia universitaire ne
relève-t-elle pas du même
principe ? Comme on est d’autant plus redevable à quelqu’un
qu’on est
incompétent, la tentation est forte pour un mandarin de ne
choisir que des
incompétents afin de rester maître du jeu. La
fidélité devient alors plus
importante que le mérite. Dans un tel système, malheur
à ceux qui approchent de
la retraite ; ils n’auront plus le temps de renvoyer l’ascenseur,
ils ne
seront plus rien, ils n’auront plus aucun pouvoir. Mais il reste une
dernière
question : que se passe-t-il lorsqu’on feint d’être
incompétent ?
L’EGLISE CATHOLIQUE ET SES EVEQUES
A L’HEURE DE LA
STRATEGIE
ET DU MANAGEMENT
par François MAYAUX
Professeur
à l'Ecole de Management de Lyon, Directeur de la
Société ALTERIA
et Monseigneur
Laurent
ULRICH
Archevêque
de Chambéry, Président du Conseil pour les affaires
économiques,
sociales et
juridiques, de la Conférence des Evêques de France
Peut-on
gérer
un diocèse comme on
gère une entreprise ?
Non, puisqu’un évêque doit remplir une mission
spirituelle, au-delà de son
management temporel, et qu’il a des comptes à rendre… aussi
à Dieu ! Mais
comment s’y prendre pour relancer une « affaire »
qui voit le nombre
de baptêmes, de mariages religieux, de pratiquants et de
vocations sacerdotales
s’effondrer ? Comment un évêque va-t-il
équilibrer ses comptes, quand d’un
côté le denier du culte diminue et que, de l’autre, les
dépenses liées à l’immobilier
représentent jusqu’au quart du budget d’un diocèse ?
L’Eglise va être
amenée à faire des choix et à professionnaliser
son fonctionnement. Mais est-ce
à dire qu’elle va perdre son âme ?
FAIRE FACE A LA VIOLENCE AU
TRAVAIL : LE CAS
DE LA
PLACARDISATION
par François GRIMA
Maître de
conférences en gestion - Université Paris 12, IRG
et Renaud
MULLER
Professeur à ESC Dijon,
CEREN
L’intention
avérée de
nuire à une victime est un
ressort
classique du genre policier. C’est aussi un scénario
fréquent au sein des
entreprises, qui n’hésitent pas à placarder leurs propres
employés. Mais
comment faire face à une placardisation ? Faut-il rester
sur place en
organisant sa défense, donc résister, ou partir ? Et
d’abord, qu’est-ce
qu’un placard, qui ne saurait être confondu avec une bulle ?
Le
harcèlement va prendre plusieurs formes : les agressions,
comme les
ripostes, sont graduées. Le lieu de travail devient un champ de
souffrance… et
un champ d’observation privilégié pour ceux
qu’intéressent, partout dans le
monde, les pratiques violentes dans les organisations. Et si toutes ces
méthodes
devenaient, au sein des entreprises, une modalité flexible de
l’emploi, moins
visible que l’emploi précaire ?
CONSTRUIRE DES INDICATEURS
DURABLES A PARTIR D’UN
SAVOIR
ISSU
DE MULTIPLES PRATIQUES : LE CAS DE LA BIODIVERSITE
par Harold LEVREL
Attaché temporaire
d'Enseignement et de recherche
à l'Université de
Bretagne Occidentale, doctorant des hautes études
en sciences sociales , UMR
51-73, Muséum National d'Histoire Naturelle
Comment concevoir des indicateurs durables
pour un
phénomène
scientifique difficile à définir, et observé par
de très nombreux acteurs ?
Une telle entreprise, dans le domaine de la biodiversité,
pourrait sembler une
gageure. Et pourtant, le Suivi temporel des oiseaux communs (Stoc), mis
en
place par le Centre de recherche sur la biodiversité des
populations d’oiseaux
(CRBPO), apparaît comme un système d’indicateurs durables
de biodiversité.
Construire un tel système, c’est d’abord prendre la mesure des
coûts de
transaction entre communautés locales d’ornithologues
bénévoles ou
professionnels, et leur proposer un langage commun pour réduire
ces coûts.
C’est ensuite s’interroger sur les besoins d’information à
satisfaire, de
manière à élaborer un outil suffisamment souple et
évolutif. C’est enfin
s’appuyer sur la confiance des utilisateurs, et prendre le risque d’une
concurrence possible avec d’autres systèmes.
VOUS AVEZ DIT
« CAPITAL HUMAIN » ?
par Fabienne AUTIER
Professeur
associé GRH et Organisation,
chercheur
Institut français de gouvernement des entreprises EM Lyon
Le capital humain n’est pas encore un
terme familier pour
les salariés. Et pourtant, les directions
générales pourraient avoir besoin,
dans un proche avenir, de reconsidérer tout le gouvernement de
l’entreprise, en
fonction de ce capital là. Largement immatériel et
inséparable de son
détenteur, le capital humain va bouleverser les politiques de
ressources
humaines et le contrôle de l’entreprise. Devenu aussi vital que
le capital
financier, le capital humain pourrait faire l’objet de programmes
d’investissements, de frais d’entretien, d’amortissement… On peut
même imaginer
des politiques d’embauche, et une économie du savoir, uniquement
fondées sur ce
critère. Les entreprises pourraient se partager de plus en plus
entre celles
qui tentent de minimiser le capital humain, et celles qui acceptent de
le
rémunérer à sa juste valeur.
CHANGER
LE REGARD SUR LE CHÔMAGE
A propos du livre « Le
chômage,
fatalité ou nécessité ? »
de
Pierre Cahuc et André Zylberberg, Flammarion, Paris, 2004.
par Arnaud TONNELE
Responsable
Développement des organisations, Blédina
LES
TRAVAILLEURS IDEAUX DE L'ORGANISATION IDEALE
A propos du livre « L’idéal au travail » de
Marie-Anne Dujarier,
PUF, coll. Partage du monde, Paris, 2006.
par
Jean-Baptiste SUQUET
CRG, Ecole
Polytechnique
A PROPOS DE
DEMOCRATIE TECHNIQUE
A propos du livre «
Les Briseurs
de machines, de Ned
Ludd à
José Bové »
par Nicolas Chevassus-au-Louis,
Seuil, coll.
Science ouverte, Paris,
2006.
par Jean-Marc
WELLER
LATTS - ENPC